Войну необходимо вести с холодным сердцем, подчиняя свои решения только разу му и целесообразности. История знает огромное количество корпоративных конфликтов, которые завершались полным истощением обеих сторон, а значит, были бессмысленны.
Во время корпоративного конфликта, где у каждого участника первоначально было равное количество акций, одна из сторон меняет вражеского гендиректора на своего и выгоняет с объекта недвижимости арендатора, который по непонятным причинам платит за квадратный метр намного меньше его рыночной стоимости. Тем временем другая сторона начинает оспаривать назначение нового гендиректора, и первая меняет гендиректора еще раз. В этот момент всплывают документы, подписанные ранее старым гендиректором, по которым компании начинают предъявляться иски от дружественных кредиторов, из-за чего компания уходит в банкротство. По итогам двух-трех лет такой корпоративной войны бизнес теряет все свои деньги и активы и перестает существовать в принципе. Выходит, что какая бы сторона в итоге ни победила, ей все равно ничего уже не достанется.
Сунь Цзы в трактате «Искусство войны» пишет так: «Самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости».
Слова великого стратега мы трактуем прежде всего с позиции разницы прогнозов. Если обе стороны знают, чем закончится конфликт, то развязывать войну просто незачем — куда логичнее сразу заключить мир на новых условиях и сберечь тем самым силы, время и деньги друг друга. Если же прогнозы сторон существенно разнятся, то войны практически не избежать и, скорее всего, выиграет ее тот, кто заранее сумел более точно просчитать, чем все закончится.
Таким образом, верный прогноз во многом определяет исход дела. Чтобы ясно предвидеть возможный результат правового спора, необходимо сначала оценить позиции по делу с точки зрения права и дать им верную квалификацию. Далее важно понять, какие доказательства у нас на руках. После — просчитать, какими ресурсами мы обладаем. Затем — подумать, в какое пространство мы можем увести конфликт и есть ли у нас преимущества по времени. О каждой составляющей прогноза мы будем говорить в соответствующих главах книги.
Когда все обстоятельства дела проанализированы и учтены и сформирован подробный сценарий развития событий, мы можем попытаться донести свое видение ситуации до оппонента и, если нам удастся, убедить его отказаться от военных действий — то есть «разбить замыслы», по Сунь Цзы. Правда, часто оказывается так, что противник упрям и агрессивен, а попытку договориться склонен путать со слабостью. В таких случаях, по словам Н. Макиавелли, войны нельзя избежать, ее можно только отсрочить к выгоде неприятеля, а значит, нам ничего не остается, как начать «разбивать его союзы».
Нередко мы прекрасно знаем обо всех имеющихся либо возможных «союзах» нашего оппонента — недаром мы вели с ним бизнес или поддерживали близкие отношения долгие годы. Следовательно, постараться отдалить от него людей, которые могут дать ему финансовую или интеллектуальную поддержку либо оказать дружеское влияние на исход всего спора, — вот наша задача. В этом случае часто также бывает необходимо действовать на упреждение: как можно быстрее уводить конфликт в непривычную и неожиданную для оппонента плоскость (суд общей юрисдикции, уголовная плоскость, судебные приставы, арбитражный суд иного региона, органы власти либо пресса и СМИ), навязывая игру по своим правилам, которых отныне он вынужден будет придерживаться.
Продолжая метафору Сунь Цзы, применительно к правовым конфликтам следует заключить, что «разбивание войск противника» — это ситуация открытого противо стояния в залах судов, с анализом доказательств, взаимными требованиями и обвинениями, с расходованием сил и средств, процессуальными атаками и маневрами. Это настоящий бой — процедура измерения духовных и физических сил противников (по К. Клау зевицу).
Наихудшее же решение — осаждать неприятельские крепости, то есть оказаться в положении догоняющего, обжалующего уже принятые судебные акты, оспаривающего доводы состоявшихся экспертиз. В этой ситуации атака на вражеские позиции требует кратно больше ресурсов, чем оборона, а удачный исход, как правило, зависит еще и от везения в том либо ином виде. И потому в ситуации маловероятной победы надо также иметь силы, чтобы остановиться.
По этому поводу вспоминается мудрость индейцев Дакоты, которая гласит: «Лошадь сдохла — слезь». Казалось бы, все ясно, но:
• мы уговариваем себя, что есть еще надежда;
• мы бьем дохлую лошадь сильнее;
• мы говорим: «Мы всегда так скакали»;
• мы организуем мероприятия по оживлению дохлых лошадей;
• мы объясняем себе, что наша дохлая лошадь гораздо лучше, быстрее и дешевле;
• мы сидим возле лошади и уговариваем ее не быть дохлой;
• мы покупаем средства, которые помогают быстрее скакать на дохлых лошадях;
• мы изменяем критерии опознавания дохлых лошадей;
• мы стаскиваем дохлых лошадей вместе в надежде, что так они будут скакать быстрее;
• мы нанимаем специалистов по дохлым лошадям.
Только наше положение после всех этих действий не меняется, а значит, если лошадь сдохла — слезь!
Кто-то должен остановиться первым
Когда движущей силой конфликта оказывается месть и война становится не на жизнь, а на смерть, когда никто уже почти не помнит, с чего все началось, и не находит в себе сил сесть за стол переговоров, важно, чтобы кто-то напомнил сторонам, что целью даже этой войны все еще является мир.
Но, к сожалению, культуры медиации в России по-прежнему не существует, и нередко бывает так, что сами адвокаты не заинтересованы в быстром и безболезненном прекращении спора и потому вместо оказания необходимой помощи в урегулировании конфликта лишь подливают масла в огонь. Осуждать за это юристов трудно, ведь клиент чаще всего не готов оценить усилия, благодаря которым мог бы быть достигнут мир без войны, не говоря уже о том, чтобы платить за работу, проделанную вне зала суда, так же, как и за ту, которая проводится в суде.
Хотя разве не дороже клиенту получение того же самого результата, но при сохранении времени, эмоций и отношений? Дороже, и многократно. Понимание этого обеими сторонами — клиентом и его консультантом — первый шаг к тому, чтобы не наживаться на войне, а попытаться как можно скорее прекратить ее к обоюдному благу. И при этом неважно, какова ваша позиция в споре.
Стороне, которая терпит поражение, бывает трудно перестать бороться из-за иррациональной подчас веры в чудо: когда исход уже ясен и все шансы давно упущены, людям свойственно надеяться на то, что вот-вот что-то изменится к лучшему и удастся все отыграть. Стороне же, которая по всем признакам должна одержать полную победу, бывает невдомек, что противнику, зажатому в угол, почти физически некуда отступать, и поэтому он продолжает яростно биться. Но стоит лишь дать ему дорогу к жизни, как дело тут же получит свое скорейшее завершение, ведь нередко простое условие сохранения репутации или амбиций позволяет оппоненту без боя отдать все прочее и выйти из спора.
Глава 2. О скрытых выгодах от поражения, или а мы готовы побеждать?
Именно внутренняя готовность клиента побеждать, подкрепленная разного рода ресурсами, которые в достаточном количестве вкладываются в дело на всем пути движения к цели, служит одним из самых важных условий достижения успеха в юридическом споре. Но бывают ситуации, когда клиент вступает в правовой конфликт, не отдавая себе отчета в том, что сражаться ему совсем не хочется, а побеждать — тем более. Если внутренние установки таковы — неважно, осознаются они при этом или нет, — процесс участия в проекте станет мучительным мероприятием как для самого клиента, так и для его адвоката. Не говоря уже о том, что вероятность победы в таком случае становится значительно меньше.
Надо сказать, что стопроцентная готовность к изменениям (в нашем случае — к победе в правовом конфликте) в реальной жизни наблюдается нечасто, а если и бывает, то у профессиональных игроков на этом поле — тех, кто сделал эффективную правовую стратегию своим конкурентным преимуществом.
Раньше для расширения территории государи и князья отправлялись в походы, сейчас владельцы и руководители компаний идут в суд. Война, как говорил К. Клаузевиц, — это продолжение политики иными средствами. И сегодня достаточно часто в конкурентной войне линия фронта пролегает не только в торговых точках или в головах потребителей. Линия фронта теперь в судах, правоохранительных, регистрирующих и контролирующих органах власти.
